Billede udlånt af Defence Force Recruiting & Host/Havas.
Den australske forsvarsstyrke er en højt anset arbejdsgiver blandt australiere, takket være den træning, udvikling og uvurderlige erfaring, det gav dem, der arbejder på vegne af deres lands velfærd.
Men efterhånden som Gen Z-arbejdsstyrken voksede i løbet af de sidste par år, fandt ADF ud af, at opfyldelse af rekrutteringsmålene blev mere og mere udfordrende. Med mangfoldighed, fleksibilitet og empati, der blev betragtet som stadig vigtigere for en moderne arbejdsplads, blev organisationens omdømme forældet til denne vitale talentmasse.
Så i 2014 Rekruttering af forsvarsstyrken (ADFs rekrutteringspartner) begyndte arbejdet med Vært/Havas at genindføre DFR som en "21st Century-arbejdsgiver" og genoplive begejstringen for deres brand.
Sammen humaniserede de rekrutterings- og ansøgningsprocessen fra start til slut – en indsats, der omfattede eftersyn af DFR's beskeder, modernisering af dets portefølje af kommunikationskanaler, udvikling af apps til at guide kandidater gennem ansøgningsprocessen og hundredvis af yderligere mikroprojekter langs rekrutteringsrejsen .
Siden begyndelsen af denne indsats har DFR nået en mere forskelligartet, kvalificeret gruppe af kandidater, opnået hidtil usete rekrutteringsrater og maksimeret indsatsens ROI. "Rekruttering af forsvarsstyrker" vandt Grand Effie i 2018 Effie Awards Australia-konkurrencen efter at have vundet et guld i kategorien Long Term Effects for arbejdet udført mellem 2015-2018.
Under, Alex Ball, Client Business Director hos vært/havas, deler historien bag dette meget effektive arbejde.
Beskriv de udfordringer, du satte dig for at løse med denne kampagne. Hvad var dine mål?
AB: For det første synes jeg, det er vigtigt at sige, at dette ikke var en kampagne. Det var et fireårigt casestudie på tværs af hver enkelt brief, uanset om det var kommunikation på brandniveau, rollespecifikt indhold eller forbedring af brugeroplevelsen på tværs af deres rekrutteringsrejse. Når det er sagt, var vores overordnede mål meget klart – samarbejde med vores klient, Defence Force Recruiting (DFR), om årligt at rekruttere tusindvis af unge australiere til den australske forsvarsstyrke (ADF). Vi var nødt til at flytte dem gennem en kompleks rekrutteringstragt inklusive overvejelse, konvertering og ansøgning. Et klart mål, men med mange udfordringer.
Disse omfattede det faktum, at ADF blev afvist som en karrieremulighed af det store flertal af dets unge publikum. Der var dybtliggende negative mærkeopfattelser om ADF, som simpelthen ikke passede til det 21. århundredes arbejdspladsforventninger hos unge australiere. Derudover opererede vi i en livlig økonomi, hvorimod en svag økonomi historisk set øgede rekrutteringen på grund af jobstabiliteten i en rolle i ADF. Endelig øgede kravet om en mere forskelligartet arbejdsstyrke efterspørgslen efter et publikum, som havde haft endnu stærkere negative opfattelser af service end de fleste. Nemlig kvinder, indfødte og kulturelt og sprogligt mangfoldige (CALD) publikum.
Det er vigtigt at bemærke, at dette ikke var alle udfordringerne i løbet af fire år, men de giver dig en idé om størrelsen af den opgave, vi stod over for.
Du bad unge australiere om at give et betydeligt og personligt engagement. Hvordan påvirkede dette din tilgang til at undersøge din målgruppe?
AB: Absolut, engagementet er betydeligt, især for vores centrale rekrutteringspublikum af millennials. I mange tilfælde kunne vi bede dem om at forpligte sig til en fjerdedel af den tid, de havde været i live; når vi satte det i sammenhæng med, at vores publikum ikke ofte kunne forpligte sig til planerne den følgende uge, var udfordringen endnu mere betydelig.
Når det er sagt, er fordelene, træningen og mulighederne uden sidestykke i de fleste civile roller. Men vi var nødt til at skifte mentalitet fra at se arbejde i ADF som at ofre dine egne interesser for at tjene dit land til at have en fantastisk karriere med en moderne, progressiv organisation. Vanskeligheden var, at de ikke var parate til at ændre deres opfattelser, fordi de ganske enkelt selv screenede deres interesse væk fra alt, der så ud til at være fra ADF. Vi var ikke engang på deres overvejelsessæt. For at blive hørt, og for at komme ind på deres karriereovervejelsessæt, var vi nødt til at forbedre ADF'ens personlige tilpasning til dem. Hovedprincippet i dette var, at vores publikum identificerede sig med de mennesker, der var i tjeneste som værende 'folk som mig'. For at gøre dette gik vi i gang med at humanisere ADF'en i alt, hvad vi gjorde, med fokus på at fortælle virkelige historier, der ikke overtrådte tjenestens realiteter. Ved ikke at vige tilbage fra dette blev værket set som værende troværdigt og relateret.
Beskriv din strategiske store idé.
AB: At transformere enhver erfaring inden for rekrutteringsprocessen for at sætte kandidaten først og afspejle ADF som den moderne, menneskefokuserede organisation, den er.
Hvordan konkluderede du, at den rigtige tilgang til denne udfordring indebar mere end en traditionel kommunikationsløsning?
AB: Det var ret indlysende. En kandidats rekrutteringsrejse er kompleks og involverer langt mere end blot kommunikation. Så løsningen skulle involvere så meget mere end blot traditionel kommunikation. Dette er en del af en løbende proces, en rejse, der bringer vores strategiske store idé til ethvert aspekt af en kandidats oplevelse, før han påbegynder tjenesten, inklusive operationelle ændringer.
Hvordan har du ført din idé ud i livet?
AB: I alt, hvad vi gjorde, gennem bogstaveligt talt tusindvis af briefs, forvandlede vi rekrutteringsoplevelsen. Centralt for al denne aktivitet var behovet for at forblive konsekvente i forhold til vores strategiske hensigt om at øge hensynet og forbedre konverteringen.
Der var to vigtige aktivitetsstrømme inden for både overvejelses- og konverteringsfasen i rekrutteringstragten.
For det første gik vi inden for Consideration i gang med at re-brande ADF'en for at gøre den mere relevant og relateret til en ny generation.
For at forbedre mærkeopfattelsen og dermed forbedre tilbøjeligheden tog vi fat på vores største problem – relatabilitet. Vi skiftede ADF fra at tale om det, de ville sige, til det, vores tusindårige publikum var interesserede i; at finde et sødt sted, der fungerede for begge. Vi introducerede dem til folkene bag uniformen, med fokus på menneskelige historier, der var afvæbnende ærlige og derfor troværdige.
For eksempel, når fokusgrupperespondenter græder af glæde efter at have set succeshistorien om en indfødt rekrut i hæren, ved du, at du er godt på vej til at humanisere tjenesterne.
For det andet, igen inden for Consideration, skabte vi kommunikation designet til at blomstre i den digitale tidsalder.
Det handlede ikke kun om historierne, det var hvor og hvordan vi fortalte dem. Vi modtog den historiske afhængighed af traditionelle medier, reducerede tv-medieforbruget og øgede det digitale markant. Vi engagerede dem, hvor de brugte deres tid – på deres mobil – for at sikre, at alle oplevelser var skræddersyet til deres interesseniveau. Vi skabte arbejde til socialt, ikke rehashing reklame, men skræddersy det til de bedste standarder, specielt designet til at præstere i medier.
Når det kom til konvertering, på grund af den øgede betydning af disse 'varme' kandidater og midler, der allerede er brugt på at skabe deres interesse, var vores første aktivitetsstrøm fokuseret på at reducere frafald, efterhånden som kandidater bevæger sig gennem ansøgningsprocessen på kundens websted (defencejobs.gov .au).
Vi gennemførte en dybdegående analyse af webstedet, kortlagde den store rekrutteringsproces, identificerede afleveringsområder og udviklede en specifik strategi for fuldstændigt at genopbygge defencejobs.gov.au for at øge deres opfyldelsesrater på tværs af alle 300 jobroller. Det centrale i dette var at sætte jobs i centrum af webstedet, standardisere og forenkle indhold for at strømline brugerens oplevelse, kun levere dem relevant indhold på det rigtige tidspunkt og selvfølgelig klart skitsere fordelene ved en rolle, der gør forpligtelsen til at handle- mere fornuftigt.
Vores anden konverteringsstrøm involverede at skabe en moderne applikationsoplevelse, der matchede forbrugernes forventninger.
Ud over kommunikation har vi adresseret den betydelige nedslidningsrate ved at fremskynde prioriterede ansøgningsprocesser; forklare rekrutteringsprocessen på forhånd for at fjerne mysteriet og gøre det mindre skræmmende; og anvendelse af teknologi til at reducere kravene til kandidaten fra et datafangstsynspunkt, hvilket gør det til en intuitiv, moderne proces.
Kan du fortælle mere om de værktøjer, du har udviklet for at holde kandidaterne engageret i ansøgningsprocessen, og hvorfor?
AB: Med fremkomsten af tjenester med utroligt brugeroplevelsesdesign som Uber og Netflix, har forbrugernes forventninger aldrig været højere. I betragtning af publikums nuværende tankegang om at tro, at ADF var en traditionel organisation, var vi nødt til at sikre, at alle kontaktpunkter gav en problemfri, positiv oplevelse, som du ville forvente af et moderne brand.
To særlige eksempler på, hvordan vi fik og holdt dem engageret, var VRecruitment-begivenhedsaktiveringen og ADF Active-appen. VRecruitment fokuserede på at engagere publikum under karriereudstillinger og på lignende måde ved at sætte dem i en VR-oplevelse, hvor de skulle løse reelle ADF-problemer. Dette øgede vores interessetilkendegivelser astronomisk gennem sporing af adfærd og promovering af passende jobroller for enkeltpersoner. Det sporede også adfærd, som blev tilskrevet potentielle kandidater af høj værdi, hvilket betyder, at vi kunne prioritere dem i CRM.
ADF Active-appen var på den anden side fokuseret på ikke kun at fastholde engagement efter ansøgning, men også at øge beståelsesraten for en fitnesstest, hvor mange falder ved den sidste forhindring... undskyld ordspillet. Ved at udvikle en personlig træningsplan baseret på dine evner, hvad du ønskede at fokusere på og tidsramme for din konditionstest, skaber den et unikt træningsprogram, der automatisk opdaterer og tilpasser sig baseret på din feedback.
Vil du betragte denne indsats som en rebranding? Var der nogle dele af mærkets DNA, der blev bibeholdt under relanceringen? Hvorfor var disse vigtige at indarbejde?
AB: I vores øjne har vi ikke re-brandet ADF'en. ADF'en er stadig den samme. Det har stadig de samme barrierer, som før vi begyndte at arbejde med dem. Det, vi har gjort, er ændret, hvordan deres publikum oplever brandet gennem det, vi siger, hvordan vi siger det, og den overordnede oplevelse, vi giver dem, når de interagerer med os.
Historisk havde kommunikation fokuseret mere på at skubbe mærkerne videre til forbrugerne. Taler til dem, om man vil, mere end med dem. Det eneste, vi gjorde, var at flytte det fokus for at fortælle den historie, som forbrugerne ønskede at høre og var interesserede i – sig selv og hvad ADF kunne gøre for dem.
Det var nøglen at engagere dem i en samtale og skabe en personlig forbindelse mellem dem og de personer, der allerede tjener i ADF. Vi fokuserede på at fremhæve, hvor lig forbrugeren lignede folk, der allerede serverede, og reducerede dermed deres opfattede adgangsbarrierer.
Selvom dette skift ikke var let at foretage, er det gennem vores resultater bevist at have haft en ekstraordinær effekt på denne næste generation af forbrugere.
Hvordan målte du effektiviteten af kampagnen?
AB: Selvom vi ikke kan dele resultaterne på grund af fortrolighed, kan vi skitsere bredden af foranstaltninger, der bruges til at spore vores effektivitet. De vigtigste tiltag var:
- Tilbøjelighed til at være med
- Leverer mere effektive konverteringsforhold fra ansøgning til optagelse
- Øg tallene for opnåelse af målrekruttering
- Øg fuldførelsen af online ansøgninger
- Specifikke demografiske optagelsesmål for kandidater af høj værdi
Det er vigtigt at bemærke, at gennem årene af dette casestudie er niveauet for sporing og fokus på data fortsat blevet forbedret. Efterhånden som flere og flere data bliver tilgængelige, påvirker det virkelig vores evne til løbende at forbedre vores arbejde. På grund af dette tror jeg, at vi som branche er nødt til at omdefinere forventninger til, hvor perfekte ting skal være for at lancere, og følge en blødere lanceringsstil, som teknologivirksomheder gør, tilpasse og forbedre, efterhånden som de går.
Hvordan blev relanceringen modtaget af nuværende ADF-medarbejdere?
AB: Selvom det ikke er et mål for succes for værket, er værket anekdotisk blevet mødt med stolthed. Ofte vil vi høre om positive interaktioner, servicepersonale har i deres egne lokalsamfund, når de ser positive rollemodeller for unge australiere. Ud over dette er militæret en ret pragmatisk flok mennesker og er begejstrede for, at vi rammer rekrutteringsmål. I modsætning til salgsmål, hvis vi ikke leverer, kan det bringe Tjenesternes evne til at fungere effektivt i fare, så det bemærkes, at vi har opnået rekordstore resultater - alle er ret glade!
Hvad var den største udfordring, du stod over for, mens du arbejdede på dette projekt? Hvordan var du i stand til at overvinde den udfordring?
AB: Jeg synes, det ville være rimeligt at sige, at vi har haft et par stykker; det er et fireårigt casestudie, og der var masser af job at udføre. Adfærdsændring er aldrig let, og inden for det forværres det af det betydelige personlige engagement, som folk skal påtage sig for at blive medlem af ADF. Derfor tror jeg, at den sværeste udfordring, vi har stået overfor, er at opretholde en konsekvent strategi hele vejen igennem – vi sætter altid kandidaten først. Selvom det virker enkelt, har der været tidspunkter, hvor det ville have været nemmere at skære hjørner og tilpasse vores tilgang til at løse et øjeblikkeligt behov. Men vi er stolte af at sige, at vi har holdt os ærlige og konstant fokuseret på det større billede. Selvom det har været fristende, har det altid betydet, at vi altid er på linje med DFR, inden for agenturet og vigtigst af alt med ADF. Det har været vores nordstjerne, og at forblive tro mod det, mens vores største udfordring også har været vores frelsende nåde.
Er der andet, vi bør vide om denne kampagne?
AB: For os, mens resultaterne er eksemplariske, repræsenterer de kun starten. I løbet af de sidste fire år har vi været i stand til at implementere platforme, der vil være grundlaget for endnu mere utroligt effektivt arbejde. Med disse stærke fundamenter vil det næste sæt resultater sandsynligvis blive endnu mere overvældende.
Som vi står på dette tidspunkt af rejsen, ville det være efterladende af os ikke at anerkende vores sande partner i dette arbejde – DFR. Hver dag, hver brief, har de samarbejdet med os for at sikre, at vi udfører det absolut bedst mulige arbejde. Deres passion for det, de laver, er smittende og enkelt sagt – vi kunne ikke have gjort det uden dem. Jeg vil bede alle, der læser dette, om, at hvis du vil udføre effektivt arbejde, så kan du ikke gøre det uden din klient. De skal dele den samme passion og drive for at udføre klassens bedste arbejde som dig. Du kan ikke opnå det på egen hånd.
Hvad betyder det for dig at vinde Grand Effie?
AB: Jeg tror, at der for de fleste mennesker inden for agentur-land er tre priser, du gerne vil vinde; en løve, en blyant og en effie. For mig personligt, efter at have vundet i alle disse priser, har Effie den største betydning - fordi den udtrykker påviselig værdi for vores klient. Resultaterne. Det er der ingen rokke ved. En del af grunden til, at jeg holder dette som mit karrierehøjdepunkt, er også, fordi det var et så langt casestudie, på tværs af så mange fantastiske projekter og arbejdet med så mange fantastiske mennesker, tidligere og nutid, gennem årene. Denne pris tilhører hver enkelt af dem for deres fantastiske bidrag.
Dette interview blev gennemført på vegne af Host/Havas og Defence Force Recruiting.
