Bilde med tillatelse fra Defence Force Recruiting & Host/Havas.
Den australske forsvarsstyrken er en høyt ansett arbeidsgiver blant australiere, takket være opplæringen, utviklingen og den uvurderlige erfaringen den ga de som jobber på vegne av landets velvære.
Men etter hvert som Gen Z-arbeidsstyrken vokste de siste årene, fant ADF ut at det ble mer og mer utfordrende å nå rekrutteringsmålene. Med mangfold, fleksibilitet og empati som ble sett på som stadig viktigere for en moderne arbeidsplass, ble organisasjonens rykte utdatert til denne vitale talentmassen.
Så i 2014, Rekruttering av forsvarsstyrken (ADFs rekrutteringspartner) begynte arbeidet med Vert/Havas å gjeninnføre DFR som en "21st Century Employer" og gjenopplive entusiasme for merkevaren deres.
Sammen humaniserte de rekrutterings- og søknadsprosessen fra begynnelse til slutt – en innsats som inkluderte overhaling av DFRs meldingstjenester, modernisering av porteføljen av kommunikasjonskanaler, utvikling av apper for å veilede kandidater gjennom søknadsprosessen, og hundrevis av ytterligere mikroprosjekter langs rekrutteringsreisen .
Siden starten på denne innsatsen har DFR nådd en mer mangfoldig, kvalifisert gruppe kandidater, oppnådd enestående rekrutteringsrater og maksimert innsatsens avkastning. «Rekruttering av forsvarsstyrker» vant Grand Effie i 2018 Effie Awards Australia-konkurransen etter å ha tjent et gull i kategorien Long Term Effects, for arbeidet som ble fullført mellom 2015-2018.
Under, Alex Ball, Client Business Director hos Vert/Havas, deler historien bak dette svært effektive arbeidet.
Beskriv utfordringene du har tenkt å møte med denne kampanjen. Hva var dine mål?
AB: For det første tror jeg det er viktig å si at dette ikke var en kampanje. Det var en fireårig casestudie på tvers av hver enkelt brief, enten det var kommunikasjon på merkevarenivå, rollespesifikt innhold eller forbedring av brukeropplevelsen på tvers av rekrutteringsreisen. Når det er sagt, var vårt overordnede mål veldig klart – samarbeid med vår klient, Defence Force Recruiting (DFR), for årlig å rekruttere tusenvis av unge australiere til Australian Defence Force (ADF). Vi måtte flytte dem gjennom en kompleks rekrutteringstrakt inkludert vurdering, konvertering og søknad. Et klart mål, men med mange utfordringer.
Disse inkluderte det faktum at ADF ble avvist som et karrierealternativ av det store flertallet av det unge publikummet. Det var dyptliggende negative merkeoppfatninger om ADF som rett og slett ikke passet til det 21. århundres arbeidsplassforventninger til unge australiere. I tillegg opererte vi i en livlig økonomi, mens en historisk sviktende økonomi økte rekrutteringen på grunn av jobbstabiliteten til en rolle i ADF. Til slutt økte kravet om en mer mangfoldig arbeidsstyrke etterspørselen etter et publikum som hadde enda sterkere negative oppfatninger av service enn de fleste. Nemlig kvinner, urfolk og kulturelt og språklig mangfoldig (CALD) publikum.
Det er viktig å merke seg at dette ikke var alle utfordringene i løpet av fire år, men de gir deg en idé om størrelsen på oppgaven vi sto overfor.
Du ba unge australiere om å gjøre en betydelig og personlig forpliktelse. Hvordan informerte dette din tilnærming til å undersøke målgruppen din?
AB: Absolutt, engasjementet er betydelig, spesielt for vårt kjernerekrutteringspublikum av millennials. I mange tilfeller kan vi be dem om å forplikte seg til en fjerdedel av tiden de hadde vært i live; Når vi setter det i sammenheng med at publikum ikke ofte kunne forplikte seg til planene den påfølgende uken, var utfordringen enda større.
Når det er sagt, er fordelene, opplæringen og mulighetene som presenteres uten sidestykke i de fleste sivile roller. Men vi måtte skifte mentalitet fra å se å jobbe i ADF som å ofre dine egne interesser for å tjene landet ditt til å ha en fantastisk karriere med en moderne, progressiv organisasjon. Vanskeligheten var at de ikke var forberedt på å endre oppfatningene sine fordi de enkelt sagt selv screenet interessen sin bort fra alt som så ut til å være fra ADF. Vi var ikke engang på deres vurderingssett. For å bli hørt, og for å komme inn i karrierevurderingssettet deres, måtte vi forbedre ADFs personlige tilpasning for dem. Hovedprinsippet i dette var at publikummet vårt skulle identifisere seg med menneskene i tjenesten som «mennesker som meg». For å gjøre dette, gikk vi om å humanisere ADF i alt vi gjorde, og fokuserte på å fortelle virkelige historier som ikke overtrådte tjenestens realiteter. Ved ikke å vike unna dette ble verket sett på som troverdig og relaterbart.
Beskriv din strategiske store idé.
AB: Å transformere hver erfaring i rekrutteringsprosessen for å sette kandidaten først og gjenspeile ADF som den moderne, menneskefokuserte organisasjonen den er.
Hvordan konkluderte du med at den rette tilnærmingen til denne utfordringen innebar mer enn en tradisjonell kommunikasjonsløsning?
AB: Det var ganske åpenbart. En kandidats rekrutteringsreise er kompleks og involverer langt mer enn bare kommunikasjon. Så løsningen måtte involvere så mye mer enn bare tradisjonell kommunikasjon. Dette er en del av en pågående prosess, en reise, som bringer vår strategiske store idé til alle aspekter av en kandidats erfaring før vi starter tjenesten, inkludert operasjonelle endringer.
Hvordan satte du ideen din ut i livet?
AB: I alt vi gjorde, over bokstavelig talt tusenvis av briefs, forvandlet vi rekrutteringsopplevelsen. Sentralt i all denne aktiviteten var behovet for å forbli konsistent med vår strategiske intensjon om å øke hensynet og forbedre konverteringen.
Det var to viktige aktivitetsstrømmer innenfor både vurderings- og konverteringsfasen i rekrutteringstrakten.
For det første, innen Consideration satte vi i gang med å re-brande ADF for å gjøre den mer relevant og relatert til en ny generasjon.
For å forbedre merkeoppfatningen og dermed forbedre tilbøyeligheten, tok vi tak i vårt største problem – relatabilitet. Vi byttet ADF fra å snakke om hva de ønsket å si, til hva vårt tusenårige publikum var interessert i; finne en sweet spot som fungerte for begge. Vi introduserte dem for menneskene bak uniformen, med fokus på menneskelige historier som var avvæpnende ærlige og derfor troverdige.
For eksempel, når fokusgrupperespondenter gråter gledestårer etter å ha sett suksesshistorien til en urbefolkningsrekrutt i hæren, vet du at du er på god vei til å humanisere tjenestene.
For det andre, igjen innen Consideration, skapte vi kommunikasjon designet for å blomstre i den digitale tidsalderen.
Det handlet ikke bare om historiene, det var hvor og hvordan vi fortalte dem. Vi slo bort den historiske avhengigheten av tradisjonelle medier, reduserte TV-medieforbruket og økte det digitale. Vi engasjerte dem der de brukte tiden sin – på mobilen – for å sikre at alle opplevelser ble skreddersydd for å passe deres interessenivå. Vi skapte arbeid for sosialt, ikke rehashing reklame, men skreddersy det til best-in-class standarder spesielt utviklet for å prestere i media.
Når det kom til konvertering, på grunn av den økte betydningen av disse "varme" kandidatene og midler som allerede er brukt på å skape deres interesse, var vår første aktivitetsstrøm fokusert på å redusere frafall ettersom kandidater beveger seg gjennom søknadsprosessen på kundens nettsted (defencejobs.gov .au).
Vi gjennomførte en dybdeanalyse av nettstedet, kartla den enorme rekrutteringsprosessen, identifiserte avleveringsområder og utviklet en spesifikk strategi for å fullstendig gjenoppbygge defencejobs.gov.au for å øke gjennomføringsraten for alle 300 jobbrollene. Sentralt i dette var å sette jobber i sentrum av nettstedet, standardisere og forenkle innhold for å strømlinjeforme brukerens opplevelse, kun servere dem relevant innhold til rett tid og, selvfølgelig, tydelig skissere fordelene med en rolle for å gjøre forpliktelsen til handel- av mer fornuftig.
Vår andre konverteringsstrøm innebar å lage en moderne applikasjonsopplevelse som samsvarte med forbrukernes forventninger.
I tillegg til kommunikasjon, tok vi tak i den betydelige utmattelsesraten ved å raskt spore prioriterte søknadsprosesser; forklare rekrutteringsprosessen på forhånd for å fjerne mysteriet og gjøre det mindre skremmende; og å bruke teknologi for å redusere kravene til kandidaten fra et datafangstsynspunkt, noe som gjør det til en intuitiv, moderne prosess.
Kan du fortelle mer om verktøyene du utviklet for å holde kandidatene engasjert i søknadsprosessen, og hvorfor?
AB: Med fremveksten av tjenester med utrolig brukeropplevelsesdesign som Uber og Netflix, har forbrukernes forventninger aldri vært høyere. Gitt publikums nåværende tenkemåte om å tro at ADF var en tradisjonell organisasjon, måtte vi sørge for at alle kontaktpunkter ga en sømløs, positiv opplevelse som du forventer av et moderne merke.
To spesielle eksempler på hvordan vi fikk og holdt dem engasjert, var aktivering av VRecruitment-hendelser og ADF Active-appen. VRecruitment fokuserte på å engasjere publikum under karriereutstillinger og på lignende måte ved å sette dem i en VR-opplevelse der de måtte løse ekte ADF-problemer. Dette økte våre uttrykk for interesse astronomisk gjennom å spore atferd og fremme passende jobbroller for enkeltpersoner. Den sporet også atferd som ble tilskrevet potensielle høyverdikandidater, noe som betyr at vi kunne prioritere dem i CRM.
ADF Active-appen, derimot, var fokusert på ikke bare å opprettholde engasjement etter søknad, men også å øke beståelsesraten for en kondisjonstest som ser at mange faller ved det siste hinderet … unnskyld ordspillet. Ved å utvikle en personlig treningsplan basert på din evne, hva du ønsket å fokusere på og tidsramme for kondisjonstesten, skaper den en unik treningsplan som automatisk oppdateres og tilpasser seg basert på tilbakemeldingene dine.
Ville du vurdert denne innsatsen som en rebranding? Var det noen deler av merkevare-DNAet som ble beholdt under relanseringen? Hvorfor var disse viktige å innlemme?
AB: I våre øyne har vi ikke re-merket ADF. ADF er fortsatt den samme. Den har fortsatt de samme barrierene som før vi begynte å jobbe med dem. Det vi har gjort er endret er hvordan publikum opplever merkevaren gjennom det vi sier, hvordan vi sier det og den generelle opplevelsen vi gir dem når de engasjerer seg med oss.
Historisk sett hadde kommunikasjon fokusert mer på å presse merkevarene videre til forbrukerne. Snakker til dem, om du vil, mer enn med dem. Alt vi gjorde var å skifte fokus for å fortelle historien som forbrukerne ønsket å høre og var interessert i – seg selv og hva ADF kunne gjøre for dem.
Å engasjere dem i en samtale og skape en personlig forbindelse mellom dem og de som allerede tjenestegjorde i ADF var nøkkelen. Vi fokuserte på å fremheve hvor lik forbrukeren var på folk som allerede tjenestegjorde, og reduserte dermed deres oppfattede adgangsbarrierer.
Selv om dette skiftet ikke var lett å gjøre, har det vist seg gjennom våre resultater å ha hatt en ekstraordinær effekt på denne neste generasjonen av forbrukere.
Hvordan målte du effektiviteten til kampanjen?
AB: Selv om vi ikke kan dele resultatene på grunn av konfidensialitet, kan vi skissere bredden av tiltak som brukes for å spore effektiviteten vår. De viktigste tiltakene var:
- Tilbøyelighet til å være med
- Leverer mer effektive konverteringsforhold fra søknad til verving
- Øk måloppnåelsestallene for rekruttering
- Øk fullføringen av online søknader
- Spesifikke demografiske vervingsmål for høyverdikandidater
Det er viktig å merke seg at gjennom årene med denne casestudien har nivået på sporing og fokus på data fortsatt å forbedre seg. Etter hvert som mer og mer data blir tilgjengelig, påvirker det virkelig vår evne til å kontinuerlig forbedre arbeidet vårt. På grunn av dette tror jeg at vi som bransje må redefinere forventninger rundt hvor perfekte ting må være for å lansere, og følge en mykere lanseringsstilnærming som teknologiselskaper gjør, tilpasse og forbedre etter hvert.
Hvordan ble relanseringen mottatt av nåværende ADF-ansatte?
AB: Selv om det ikke er et mål på suksess for arbeidet, har arbeidet anekdotisk blitt møtt med stolthet. Ofte vil vi høre om positive interaksjoner servicepersonell har i sine egne lokalsamfunn når de ser positive rollemodeller for unge australiere. Utover dette er militæret en ganske pragmatisk gjeng mennesker og er glade for at vi treffer rekrutteringsmål. I motsetning til salgsmål, kan det sette muligheten for tjenestene til å fungere effektivt i fare hvis vi ikke klarer å levere, så vi har oppnådd rekordstore resultater – alle er ganske fornøyde!
Hva var den største utfordringen du møtte mens du jobbet med dette prosjektet? Hvordan klarte du å overvinne den utfordringen?
AB: Jeg tror det ville være rettferdig å si at vi har hatt noen få; det er en fireårig casestudie og det var mange jobber å gjøre. Atferdsendring er aldri lett, og innenfor det forverres det av den betydelige personlige forpliktelsen folk må gjøre for å bli med i ADF. Derfor tror jeg den vanskeligste utfordringen vi har møtt er å opprettholde en konsistent strategi hele veien – vi setter alltid kandidaten først. Selv om det virker enkelt, har det vært tider hvor det ville vært lettere å kutte hjørner og tilpasse tilnærmingen vår for å løse et umiddelbar behov. Men vi er stolte av å si at vi har holdt oss ærlige og kontinuerlig fokusert på det større bildet. Selv om det har vært fristende, har det alltid betydd at vi alltid er på linje med DFR, innen byrået og viktigst av alt med ADF. Det har vært vår nordstjerne og å være tro mot det, mens vår største utfordring har også vært vår frelsende nåde.
Er det noe mer vi bør vite om denne kampanjen?
AB: For oss, mens resultatene er eksemplariske, representerer de bare starten. I løpet av de siste fire årene har vi vært i stand til å implementere plattformer som vil være grunnlaget for enda mer utrolig effektivt arbeid. Med dette sterke grunnlaget vil det neste settet med resultater sannsynligvis bli enda mer svimlende.
Når vi står på dette punktet av reisen, ville det være upassende av oss å ikke anerkjenne vår sanne partner i dette arbeidet – DFR. Hver dag, hver brief, har de samarbeidet med oss for å sikre at vi gjør det absolutt best mulig. Lidenskapen deres for det de gjør er smittsom og enkelt sagt – vi kunne ikke ha klart det uten dem. Jeg ber alle som leser dette om at hvis du ønsker å gjøre effektivt arbeid, kan du ikke gjøre det uten klienten din. De må dele den samme lidenskapen og drivkraften for å gjøre klassens beste arbeid som deg. Du kan ikke oppnå det på egen hånd.
Hva betyr å vinne Grand Effie for deg?
AB: Jeg tror for de fleste innen byrå-land er det tre priser du ønsker å vinne; en løve, en blyant og en effie. For meg personlig, etter å ha vunnet i alle disse prisene, har Effie den største betydningen – fordi den uttrykker beviselig verdi for vår klient. Resultatene. Det er ingen rokke ved det. Noe av grunnen til at jeg holder dette som mitt karrierehøydepunkt er også fordi det var en så lang casestudie, på tvers av så mange fantastiske prosjekter og å jobbe med så mange fantastiske mennesker, tidligere og nåtid, gjennom årene. Denne prisen tilhører hver og en av dem for det fantastiske bidraget de har gitt.
Dette intervjuet ble gjennomført på vegne av Host/Havas og Defence Force Recruiting.
