Mynd fengin af Defence Force Recruiting & Host/Havas.
Ástralska varnarliðið er mjög virtur vinnuveitandi meðal Ástrala, þökk sé þjálfun, þróun og ómetanlegri reynslu sem það veitti þeim sem starfa í þágu velferðar lands síns.
En eftir því sem starfsaflið Gen Z stækkaði á undanförnum árum, komst ADF að því að það varð sífellt erfiðara að uppfylla ráðningarmarkmið. Þar sem fjölbreytileiki, sveigjanleiki og samkennd er talin sífellt nauðsynlegri fyrir nútíma vinnustað, varð orðspor stofnunarinnar úrelt fyrir þennan mikilvæga hæfileikahóp.
Svo árið 2014, Ráðning varnarliðsins (ráðningafélagi ADF) hóf störf með Gestgjafi/Havas að innleiða DFR aftur sem "21. Century vinnuveitanda" og endurvekja eldmóð fyrir vörumerki þeirra.
Saman manngerðu þeir ráðningar- og umsóknarferlið frá upphafi til enda – átak sem fól í sér endurskoðun á skilaboðum DFR, nútímavæðingu samskiptaleiða þess, þróa öpp til að leiðbeina umsækjendum í gegnum umsóknarferlið og hundruð örverkefna til viðbótar á ráðningarleiðinni. .
Frá því að þetta átak hófst hefur DFR náð til fjölbreyttari, hæfari hóps umsækjenda, náð áður óþekktum nýliðunarhlutfalli og hámarkað arðsemi átaksins. „Ráðning varnarliðsins“ vann Grand Effie í Effie Awards Australia keppninni 2018 eftir að hafa unnið gull í langtímaáhrifaflokknum, fyrir verkið sem lauk á árunum 2015-2018.
Fyrir neðan, Alex Ball, Viðskiptastjóri viðskiptavinur hjá Gestgjafi/Havas, deilir sögunni á bak við þetta mjög áhrifaríka verk.
Lýstu áskorunum sem þú ætlaðir þér að takast á við með þessari herferð. Hver voru markmið þín?
AB: Í fyrsta lagi held ég að það sé mikilvægt að kalla fram að þetta var ekki herferð. Þetta var fjögurra ára tilviksrannsókn á hverju einasta verkefni hvort sem það voru samskipti á vörumerkjastigi, hlutverkabundið efni eða bætt notendaupplifun í gegnum ráðningarferlið. Sem sagt, heildarmarkmið okkar var mjög skýrt - vinna með viðskiptavinum okkar, Defence Force Recruiting (DFR), að því að ráða árlega þúsundir ungra Ástrala í ástralska varnarliðið (ADF). Við þurftum að færa þá í gegnum flókna ráðningartrekt þar á meðal íhugun, umbreytingu og umsókn. Skýrt markmið, en með mörgum áskorunum.
Þar á meðal var sú staðreynd að ADF var hafnað sem starfsvalkosti af miklum meirihluta ungra áhorfenda. Það voru djúpstæðar neikvæðar hugmyndir um vörumerki um ADF sem einfaldlega passaði ekki við væntingar 21. aldar vinnustaðar ungra Ástrala. Þar að auki vorum við starfandi í öflugu hagkerfi en sögulega jók veikt hagkerfi nýliðun vegna stöðugleika í starfi í ADF. Að lokum jók krafan um fjölbreyttara vinnuafl eftirspurn eftir áhorfendum sem höfðu enn meiri neikvæða skoðun á þjónustu en flestir aðrir. Nefnilega konur, frumbyggja og menningarlega og tungumálalega fjölbreyttir (CALD) áhorfendur.
Það er mikilvægt að hafa í huga að þetta voru ekki allar áskoranirnar sem stóð frammi fyrir á fjórum árum, en þær gefa þér hugmynd um stærð verkefnisins sem við stóðum frammi fyrir.
Þú varst að biðja unga Ástrala um að taka á sig verulega og persónulega skuldbindingu. Hvernig upplýsti þetta nálgun þína við að rannsaka markhópinn þinn?
AB: Algjörlega, skuldbindingin er mikilvæg, sérstaklega fyrir algerlega ráðningarhópinn okkar þúsund ára. Í mörgum tilfellum gætum við verið að biðja þá um að binda sig við fjórðung þess tíma sem þeir höfðu verið á lífi; Þegar við settum það í samhengi við að áhorfendur okkar gætu ekki oft skuldbundið sig til áætlana vikuna á eftir, var áskorunin enn mikilvægari.
Sem sagt, ávinningurinn, þjálfunin og tækifærin sem bjóðast eru óviðjafnanleg í flestum borgaralegum hlutverkum. En við urðum að breyta hugarfarinu frá því að líta á það að vinna í ADF væri að fórna eigin hagsmunum þínum til að þjóna landi þínu yfir í að eiga frábæran feril hjá nútímalegum, framsæknum samtökum. Erfiðleikarnir voru þeir að þeir voru ekki tilbúnir til að breyta viðhorfum sínum vegna þess að, einfaldlega sagt, þeir skimuðu sjálfir áhuga sinn frá öllu sem virtist vera frá ADF. Við vorum ekki einu sinni á þeirra íhugunarsetti. Til þess að láta í sér heyra og til að komast inn í ferilhugsun þeirra urðum við að bæta persónulega passa ADF fyrir þá. Meginatriði þessa var að áhorfendur okkar gætu samsamað sig fólkinu í þjónustunni sem „fólk eins og ég“. Til að gera þetta fórum við að mannúða ADF í öllu sem við tókum okkur fyrir hendur, með áherslu á að segja raunverulegar sögur sem sykurhúðuðu ekki raunveruleika þjónustunnar. Með því að víkja sér ekki undan þessu var litið á verkið sem trúverðugt og skyldleikaríkt.
Lýstu stefnumótandi stóru hugmynd þinni.
AB: Að umbreyta sérhverri upplifun innan ráðningarferlisins til að setja umsækjanda í fyrsta sæti og endurspegla ADF sem nútímalega, fólksmiðaða stofnun sem hún er.
Hvernig komst þú að þeirri niðurstöðu að rétt nálgun við þessa áskorun fæli í sér meira en hefðbundna samskiptalausn?
AB: Það var nokkuð augljóst. Ráðningarferð umsækjanda er flókin og felur í sér miklu meira en bara samskipti. Þannig að lausnin þurfti að fela í sér svo miklu meira en bara hefðbundin samskipti. Þetta er hluti af áframhaldandi ferli, ferðalagi, sem færir stefnumótandi stórhugmynd okkar að öllum þáttum reynslu umsækjanda áður en hann byrjar þjónustu, þar með talið rekstrarbreytingar.
Hvernig komstu hugmynd þinni í framkvæmd?
AB: Í öllu sem við gerðum, yfir bókstaflega þúsundir verkefna, breyttum við ráðningarupplifuninni. Aðalatriðið í allri þessari starfsemi var þörfin á að vera í samræmi við stefnumótandi ásetning okkar um að auka tillitssemi og bæta viðskipti.
Það voru tveir lykilstraumar af starfsemi bæði á íhugunar- og umbreytingarstigi ráðningartrektarinnar.
Í fyrsta lagi, innan Consideration, fórum við að endurmerkja ADF til að gera hann viðeigandi og tengdari nýrri kynslóð.
Til að bæta vörumerkjaskynjun og þar af leiðandi bæta tilhneigingu, tókum við á við stærsta vandamálið okkar - skyldleika. Við breyttum ADF frá því að tala um það sem þeir vildu segja, yfir í það sem þúsund ára áhorfendur okkar höfðu áhuga á; að finna sætan stað sem virkaði fyrir bæði. Við kynntum þau fyrir fólkinu á bak við einkennisbúninginn, með áherslu á mannlegar sögur sem voru afvopnandi heiðarlegar og því trúverðugar.
Til dæmis, þegar viðmælendur rýnihópa gráta gleðitárum eftir að hafa séð velgengnisögu frumbyggja í hernum, þá veistu að þú ert á góðri leið með að gera þjónustuna mannúðlegri.
Í öðru lagi, aftur innan tillitssemi, bjuggum við til samskipti sem eru hönnuð til að blómstra á stafrænu öldinni.
Þetta snerist ekki bara um sögurnar heldur hvar og hvernig við sögðum þær. Við brugðumst við sögulegu trausti á hefðbundnum fjölmiðlum, lækkuðum útgjöld til sjónvarpsmiðla og aukum verulega stafræna fjölmiðla. Við tókum þátt í þeim þar sem þeir voru að eyða tíma sínum - í farsímanum sínum - til að tryggja að öll upplifun væri sérsniðin að áhugastigi þeirra. Við bjuggum til verk fyrir samfélagsmiðla, ekki endurvarpa auglýsingar heldur sníða það að bestu stöðlum sem eru sérstaklega hönnuð til að framkvæma í fjölmiðlum.
Þegar kom að umbreytingu, vegna aukins mikilvægis þessara „hlýju“ umsækjenda og fjármuna sem þegar hefur verið varið til að skapa áhuga þeirra, beindist fyrsti straumurinn okkar að því að draga úr brottfalli þar sem umsækjendur fara í gegnum umsóknarferlið á vefsíðu viðskiptavina (defencejobs.gov .au).
Við gerðum ítarlega greiningu á síðunni, kortlögðum hið víðfeðma ráðningarferli, greindum brottfallssvæði og þróuðum sérstaka stefnu til að endurbyggja defencejobs.gov.au algjörlega til að auka uppfyllingarhlutfall þeirra í öllum 300 störfum. Aðalatriðið í þessu var að setja störf í hjarta síðunnar, staðla og einfalda efni til að hagræða upplifun notandans, þjóna þeim aðeins viðeigandi efni á réttum tíma og að sjálfsögðu skýra ávinninginn af því hlutverki að gera skuldbindinguna viðskipti- burt sanngjarnari.
Annar viðskiptastraumurinn okkar fól í sér að búa til nútímalega forritaupplifun sem samsvaraði væntingum neytenda.
Fyrir utan samskipti, tókum við á umtalsverðan gengishraða með því að flýta fyrir forgangsumsóknarferlum; útskýrir ráðningarferlið fyrirfram til að fjarlægja leyndardóminn og gera það minna ógnvekjandi; og beita tækni til að draga úr kröfum til umsækjanda frá sjónarhóli gagnasöfnunar, sem gerir það að leiðandi, nútíma ferli.
Lestu dæmisöguna í heild sinni hér >
Getur þú sagt meira um verkfærin sem þú þróaðir til að halda umsækjendum þátt í umsóknarferlinu og hvers vegna?
AB: Með aukningu þjónustu með ótrúlegri notendaupplifunarhönnun eins og Uber og Netflix hafa væntingar neytenda aldrei verið hærri. Í ljósi þess núverandi hugarfars áhorfenda að trúa að ADF væri hefðbundin stofnun, urðum við að tryggja að allir snertipunktar veittu óaðfinnanlega, jákvæða upplifun sem þú gætir búist við af nútíma vörumerki.
Tvö sérstök dæmi um hvernig við náðum og héldum þeim við efnið voru VRecruitment atburðarvirkjun og ADF Active App. VRecruitment einbeitti sér að því að vekja áhuga áhorfenda á starfssýningum og á sama hátt með því að setja þá í VR upplifun þar sem þeir þurftu að leysa alvöru ADF vandamál. Þetta jók áhuga okkar stjarnfræðilega með því að fylgjast með hegðun og stuðla að hentugum starfshlutverkum fyrir einstaklinga. Það rakti einnig hegðun sem var rakin til hugsanlegra umsækjenda sem eru mikils virði, sem þýðir að við gætum forgangsraðað þeim í CRM.
ADF Active appið, aftur á móti, einbeitti sér ekki aðeins að því að viðhalda þátttöku eftir umsókn heldur einnig að auka árangur í líkamsræktarprófi sem sér marga falla á lokahindrun... fyrirgefðu orðaleikinn. Með því að þróa persónulega æfingaáætlun byggða á getu þinni, því sem þú vildir einbeita þér að og tímaramma fyrir líkamsræktarprófið þitt, skapar það einstaka æfingaáætlun sem uppfærist sjálfkrafa og aðlagar sig út frá endurgjöf þinni.
Myndirðu líta á þessa viðleitni sem endurflokkun? Var einhver hluti af DNA vörumerkinu sem geymdur var við endurræsingu? Hvers vegna var mikilvægt að fella þetta inn?
AB: Í okkar augum höfum við ekki endurmerkt ADF. ADF er enn það sama. Það hefur enn sömu hindranir og áður en við byrjuðum að vinna með þeim. Það sem við höfum gert er að breyta því hvernig áhorfendur þeirra upplifa vörumerkið í gegnum það sem við segjum, hvernig við segjum það og heildarupplifunina sem við gefum þeim þegar þeir taka þátt í okkur.
Sögulega höfðu samskipti beinst meira að því að ýta vörumerkjunum til neytenda. Talandi til þeirra, ef þú vilt, meira en við þá. Allt sem við gerðum var að breyta þessari áherslu til að segja söguna sem neytendur vildu heyra og höfðu áhuga á - sjálfum sér og því sem ADF gæti gert fyrir þá.
Það var lykilatriði að taka þá í samtal og skapa persónuleg tengsl milli þeirra og fólksins sem þegar þjónar í ADF. Við lögðum áherslu á að draga fram hversu svipaður neytandinn var fólki sem þegar þjónaði og minnkuðum með því álitnar aðgangshindranir sínar.
Þó að þessi breyting hafi ekki verið auðveld í framkvæmd, hefur það verið sannað með niðurstöðum okkar að hafa haft óvenjuleg áhrif á þessa næstu kynslóð neytenda.
Hvernig mældir þú árangur herferðarinnar?
AB: Þó að við getum ekki deilt niðurstöðunum vegna trúnaðar, getum við lýst breidd aðgerða sem notuð eru til að fylgjast með virkni okkar. Helstu ráðstafanir voru:
- Tilhneiging til að vera með
- Að skila skilvirkari viðskiptahlutföllum frá umsókn til inngöngu
- Hækkaðu tölur um árangur af nýliðun
- Auka útfyllingu umsókna á netinu
- Sérstök lýðfræðileg innritunarmarkmið umsækjenda sem eru mikils virði
Það er mikilvægt að hafa í huga að í gegnum árin sem þessi tilviksrannsókn hefur farið fram hefur stig mælingar og áherslu á gögn haldið áfram að batna. Eftir því sem fleiri og fleiri gögn eru að verða tiltæk, hefur það raunverulega áhrif á getu okkar til að bæta vinnu okkar stöðugt. Vegna þessa held ég að við sem iðnaður þurfum að endurskilgreina væntingar um hversu fullkomnir hlutir þurfa að vera til að koma á markað og fylgja mýkri kynningarstílsaðferð eins og tæknifyrirtæki gera, aðlagast og bæta eftir því sem þeir fara.
Hvernig var endurræsingunni tekið af núverandi starfsmönnum ADF?
AB: Þótt verkið sé ekki mælikvarði á velgengni, hefur verkinu verið tekið með stolti. Oft munum við heyra um jákvæð samskipti þjónustufólks í eigin samfélagi þegar þeir sjá jákvæðar fyrirmyndir fyrir unga Ástrala. Fyrir utan þetta er herinn frekar raunsær hópur fólks og er spenntur að við séum að ná nýliðunarmarkmiðum. Ólíkt sölumarkmiðum, ef okkur tekst ekki að ná fram gæti það stofnað getu þjónustunnar til að virka á skilvirkan hátt í hættu, svo að taka fram að við höfum náð metárangri - allir eru nokkuð ánægðir!
Hver var stærsta áskorunin sem þú stóðst frammi fyrir þegar þú vannst að þessu verkefni? Hvernig tókst þér að sigrast á þeirri áskorun?
AB: Ég held að það væri sanngjarnt að segja að við höfum fengið nokkra; þetta er fjögurra ára tilviksrannsókn og það var fullt af störfum að vinna. Hegðunarbreyting er aldrei auðveld, og innan þess er það aukið vegna þeirrar miklu persónulegu skuldbindinga sem fólk þarf að gera til að ganga í ADF. Þess vegna held ég að erfiðasta áskorunin sem við höfum staðið frammi fyrir sé að viðhalda stöðugri stefnu í gegn – við setjum frambjóðandann alltaf í fyrsta sæti. Þó að það virðist einfalt, hafa komið tímar þar sem það hefði verið auðveldara að skera úr og aðlaga nálgun okkar til að laga tafarlausa þörf. En við erum stolt af því að segja að við höfum haldið okkur heiðarlegum og stöðugt einbeitt okkur að heildarmyndinni. Þó að það hafi verið freistandi, hefur það alltaf þýtt að við erum alltaf í takt við DFR, innan stofnunarinnar og síðast en ekki síst með ADF. Það hefur verið norðurstjarnan okkar og að vera trúr því, á meðan stærsta áskorunin okkar hefur líka verið hjálpræði okkar.
Er eitthvað annað sem við ættum að vita um þessa herferð?
AB: Fyrir okkur, þótt niðurstöðurnar séu til fyrirmyndar, tákna þær aðeins upphafið. Á síðustu fjórum árum hefur okkur tekist að innleiða vettvang sem verða undirstaða enn ótrúlegra árangursríkara vinnu. Með þessum sterku grunni er líklegt að næstu niðurstöður verði enn yfirþyrmandi.
Þar sem við stöndum á þessum tímapunkti ferðarinnar, þá væri það vanmetið af okkur að viðurkenna ekki sannan félaga okkar í þessu starfi – DFR. Á hverjum degi, hverja stutta stund, hafa þeir átt í samstarfi við okkur til að tryggja að við vinnum eins og best verður á kosið. Ástríða þeirra fyrir því sem þeir gera er smitandi og einfaldlega sagt – við hefðum ekki getað gert það án þeirra. Ég vil biðja alla sem lesa þetta að ef þú vilt vinna árangursríkt starf þá geturðu ekki gert það án viðskiptavinar þíns. Þeir verða að deila sömu ástríðu og drifkrafti til að vinna best í bekknum og þú. Þú getur ekki náð því á eigin spýtur.
Hvað þýðir það fyrir þig að vinna Grand Effie?
AB: Ég held að fyrir flesta innan umboðs-lands séu þrjú verðlaun sem þú vilt vinna; Ljón, Blýantur og Effie. Fyrir mig persónulega, eftir að hafa unnið öll þessi verðlaun, hefur Effie mesta þýðingu - vegna þess að það lýsir sannanlegu gildi fyrir viðskiptavini okkar. Úrslitin. Það er enginn að hrista það. Hluti af ástæðunni fyrir því að ég lít á þetta sem hápunkt á ferlinum mínum er líka vegna þess að þetta var svo löng tilviksrannsókn, yfir svo mörg mögnuð verkefni og að vinna með svo mörgu frábæru fólki, fyrr og nú, í gegnum árin. Þessi verðlaun tilheyra hverjum og einum þeirra fyrir ótrúlegt framlag sem þeir lögðu af mörkum.
Þetta viðtal var tekið fyrir hönd Host/Havas og varnarliðsráðningar.
