Imagen cortesía de Defence Force Recruiting y Host/Havas.
La Fuerza de Defensa de Australia es un empleador muy valorado entre los australianos, gracias a la capacitación, el desarrollo y la invaluable experiencia que brinda a quienes trabajan en nombre del bienestar de su país.
Pero a medida que la fuerza laboral de la Generación Z creció en los últimos años, la ADF descubrió que cumplir con los objetivos de contratación se volvió cada vez más difícil. Como la diversidad, la flexibilidad y la empatía se consideraban cada vez más esenciales para un lugar de trabajo moderno, la reputación de la organización quedó obsoleta para este grupo de talentos vital.
Así que en 2014, Reclutamiento de la Fuerza de Defensa (Socio de reclutamiento de ADF) comenzó a trabajar con Anfitrión/Havas para reintroducir a DFR como un “empleador del siglo XXI” y reavivar el entusiasmo por su marca.
Juntos, humanizaron el proceso de reclutamiento y postulación de principio a fin, un esfuerzo que incluyó la revisión de los mensajes de DFR, la modernización de su cartera de canales de comunicación, el desarrollo de aplicaciones para guiar a los candidatos a través del proceso de postulación y cientos de microproyectos adicionales a lo largo del recorrido de reclutamiento.
Desde que comenzó este esfuerzo, DFR ha llegado a un grupo de candidatos más diverso y calificado, ha logrado tasas de reclutamiento sin precedentes y ha maximizado el retorno de la inversión del esfuerzo. “Reclutamiento para las Fuerzas de Defensa” ganó el Gran Effie en la competencia Effie Awards Australia 2018 después de obtener un Oro en la categoría de Efectos a Largo Plazo, por el trabajo completado entre 2015 y 2018.
Abajo, Alex Bola, Director de Negocios de Clientes en Anfitrión/Havas, comparte la historia detrás de este trabajo altamente efectivo.
Describe los retos que te propusiste abordar con esta campaña. ¿Cuáles eran tus objetivos?
AB: En primer lugar, creo que es importante destacar que no se trató de una campaña, sino de un estudio de caso de cuatro años que abarcó todos los aspectos, ya sea comunicaciones a nivel de marca, contenido específico para cada puesto o la mejora de la experiencia del usuario en todo el proceso de contratación. Dicho esto, nuestro objetivo general era muy claro: trabajar con nuestro cliente, Defence Force Recruiting (DFR), para reclutar anualmente a miles de jóvenes australianos para las Fuerzas de Defensa de Australia (ADF). Tuvimos que hacerlos pasar por un complejo proceso de contratación que incluía la consideración, la conversión y la solicitud. Un objetivo claro, pero que implicó muchos desafíos.
Entre ellos, se encontraba el hecho de que la ADF fue rechazada como opción profesional por la gran mayoría de su público joven. Había percepciones negativas profundamente arraigadas sobre la marca ADF que simplemente no encajaban con las expectativas laborales del siglo XXI de los jóvenes australianos. Además, estábamos operando en una economía boyante, mientras que históricamente una economía tambaleante aumentaba el reclutamiento debido a la estabilidad laboral de un puesto en la ADF. Por último, la necesidad de una fuerza laboral más diversa aumentó la demanda de un público que tenía percepciones aún más negativas del servicio que la mayoría, es decir, las mujeres, los indígenas y el público cultural y lingüísticamente diverso (CALD).
Es importante señalar que estos no fueron todos los desafíos que enfrentamos a lo largo de cuatro años, pero dan una idea del tamaño de la tarea que enfrentamos.
Estaba pidiendo a los jóvenes australianos que asumieran un compromiso personal y significativo. ¿Cómo influyó esto en su enfoque para investigar a su público objetivo?
AB: Por supuesto, el compromiso es significativo, especialmente para nuestro público objetivo de reclutamiento, los millennials. En muchos casos, podríamos estar pidiéndoles que se comprometieran a cumplir una cuarta parte del tiempo que habían estado vivos; cuando lo pusimos en el contexto de que nuestro público no suele poder comprometerse con planes para la semana siguiente, el desafío fue aún más significativo.
Dicho esto, los beneficios, la formación y las oportunidades que se ofrecen no tienen parangón en la mayoría de los puestos civiles, pero tuvimos que cambiar la mentalidad de ver el trabajo en la ADF como un sacrificio de los propios intereses para servir al país y pasar a tener una carrera fantástica en una organización moderna y progresista. La dificultad era que no estaban dispuestos a cambiar sus percepciones porque, sencillamente, ellos mismos descartaban cualquier interés que pareciera provenir de la ADF. Ni siquiera estábamos en su lista de consideración. Para que nos escucharan y entraran en su lista de consideración profesional, teníamos que mejorar la adecuación personal de la ADF a sus necesidades. El principio fundamental de esto era que nuestra audiencia se identificara con las personas en servicio como "gente como yo". Para ello, nos dedicamos a humanizar la ADF en todo lo que hacíamos, centrándonos en contar historias reales que no edulcoraran las realidades del servicio. Al no eludir esto, el trabajo se percibía como creíble y cercano.
Describe tu gran idea estratégica.
AB: Transformar cada experiencia dentro del proceso de reclutamiento para poner al candidato en primer lugar y reflejar a ADF como la organización moderna y centrada en las personas que es.
¿Cómo llegó a la conclusión de que el enfoque correcto para afrontar este desafío implicaba algo más que una solución de comunicaciones tradicional?
AB: Era bastante obvio. El proceso de selección de un candidato es complejo e implica mucho más que las comunicaciones. Por lo tanto, la solución tenía que implicar mucho más que las comunicaciones tradicionales. Esto es parte de un proceso continuo, un proceso que lleva nuestra gran idea estratégica a cada aspecto de la experiencia de un candidato antes de comenzar el servicio, incluidos los cambios operativos.
¿Cómo hiciste realidad tu idea?
AB: En todo lo que hicimos, a lo largo de literalmente miles de informes, transformamos la experiencia de contratación. Un aspecto central de toda esta actividad fue la necesidad de mantener la coherencia con nuestra intención estratégica de aumentar la consideración y mejorar la conversión.
Hubo dos flujos clave de actividad dentro de las etapas de Consideración y Conversión del embudo de reclutamiento.
En primer lugar, dentro de Consideration nos propusimos cambiar la marca del ADF para hacerlo más relevante y cercano a una nueva generación.
Para mejorar la percepción de la marca y, por lo tanto, la propensión, abordamos nuestro mayor problema: la identificación. Hicimos que el ADF dejara de hablar de lo que quería decir y pasara a hablar de lo que le interesaba a nuestra audiencia millennial, encontrando un punto óptimo que funcionara para ambos. Les presentamos a las personas detrás del uniforme, centrándonos en historias humanas que fueran deslumbrantemente honestas y, por lo tanto, creíbles.
Por ejemplo, cuando los encuestados de un grupo focal lloran de alegría al ver la historia de éxito de un recluta indígena en el Ejército, sabes que estás en el buen camino para humanizar los Servicios.
En segundo lugar, siempre dentro del marco de Consideration, creamos comunicaciones diseñadas para prosperar en la era digital.
No se trataba solo de las historias, sino de dónde y cómo las contábamos. Nos oponemos a la dependencia histórica de los medios tradicionales, reduciendo el gasto en medios televisivos y aumentando significativamente el digital. Nos conectamos con ellos donde pasaban su tiempo (en sus dispositivos móviles), asegurándonos de que todas las experiencias estuvieran adaptadas a su nivel de interés. Creamos trabajo para las redes sociales, no repitiendo la publicidad, sino adaptándola a los mejores estándares de su clase, diseñados específicamente para funcionar en los medios.
En lo que respecta a la conversión, debido a la creciente importancia de estos candidatos "calientes" y los fondos ya gastados para crear su interés, nuestra primera corriente de actividad se centró en reducir la deserción a medida que los candidatos avanzan en el proceso de solicitud en el sitio web del cliente (defencejobs.gov.au).
Realizamos un análisis profundo del sitio, mapeamos el vasto proceso de contratación, identificamos las áreas de abandono y desarrollamos una estrategia específica para reconstruir completamente defensejobs.gov.au con el fin de aumentar sus tasas de cumplimiento en los 300 puestos de trabajo. Para ello, lo fundamental fue colocar los puestos de trabajo en el centro del sitio, estandarizar y simplificar el contenido para optimizar la experiencia del usuario, ofrecerle solo contenido relevante en el momento adecuado y, por supuesto, describir claramente los beneficios de un puesto para que el compromiso a cambio fuera más razonable.
Nuestro segundo flujo de conversión implicó crear una experiencia de aplicación moderna que coincidiera con las expectativas de los consumidores.
Más allá de las comunicaciones, abordamos la importante tasa de deserción acelerando los procesos de solicitud prioritarios, explicando el proceso de reclutamiento desde el principio para eliminar el misterio y hacerlo menos abrumador y aplicando tecnología para reducir los requisitos del candidato desde el punto de vista de la captura de datos, convirtiéndolo en un proceso intuitivo y moderno.
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¿Puede hablarnos más sobre las herramientas que desarrolló para mantener a los candidatos involucrados en el proceso de solicitud y por qué?
AB: Con el auge de servicios con un diseño de experiencia de usuario increíble, como Uber y Netflix, las expectativas de los consumidores nunca han sido tan altas. Teniendo en cuenta la mentalidad actual de la audiencia, que cree que ADF es una organización tradicional, teníamos que asegurarnos de que todos los puntos de contacto brindaran una experiencia positiva y sin fisuras, tal como se esperaría de una marca moderna.
Dos ejemplos concretos de cómo logramos que se interesaran y mantuvieran su interés fueron la activación del evento VRecruitment y la aplicación ADF Active. VRecruitment se centró en atraer a la audiencia durante las exposiciones profesionales y, de manera similar, al ponerlos en una experiencia de realidad virtual en la que tenían que resolver problemas reales de ADF. Esto aumentó nuestras manifestaciones de interés de forma astronómica mediante el seguimiento de comportamientos y la promoción de puestos de trabajo adecuados para las personas. También hizo un seguimiento de los comportamientos que se atribuían a candidatos potenciales de alto valor, lo que significa que podíamos priorizarlos en CRM.
Por otro lado, la aplicación ADF Active se centró no solo en mantener el compromiso después de la aplicación, sino también en aumentar las tasas de aprobación de una prueba de aptitud física en la que muchos fracasan en el último obstáculo... perdón por el juego de palabras. Al desarrollar un programa de ejercicios personalizado en función de su capacidad, en qué desea centrarse y el período de tiempo hasta la prueba de aptitud física, crea un programa de ejercicios único que se actualiza y adapta automáticamente en función de sus comentarios.
¿Considerarías que este esfuerzo es un cambio de marca? ¿Se conservaron algunos elementos del ADN de la marca durante el relanzamiento? ¿Por qué fue importante incorporarlos?
AB: En nuestra opinión, no hemos renovado la marca de ADF. ADF sigue siendo la misma. Sigue teniendo las mismas barreras que antes de que empezáramos a trabajar con ellos. Lo que hemos hecho es cambiar la forma en que su audiencia experimenta la marca a través de lo que decimos, cómo lo decimos y la experiencia general que les brindamos cuando interactúan con nosotros.
Históricamente, las comunicaciones se habían centrado más en acercar las marcas a los consumidores, en hablarles, por así decirlo, más que con ellos. Lo único que hicimos fue cambiar ese enfoque para contar la historia que los consumidores querían escuchar y en la que estaban interesados: ellos mismos y lo que el ADF podía hacer por ellos.
Fue fundamental entablar una conversación con ellos y crear una conexión personal entre ellos y las personas que ya prestaban servicio en la ADF. Nos centramos en destacar lo similares que eran los consumidores a las personas que ya prestaban servicio y, de ese modo, redujimos las barreras de entrada que percibían.
Si bien este cambio no fue fácil de realizar, nuestros resultados demostraron que tuvo un efecto extraordinario en esta próxima generación de consumidores.
¿Cómo midieron la efectividad de la campaña?
AB: Si bien no podemos compartir los resultados debido a la confidencialidad, podemos describir la amplitud de las medidas utilizadas para hacer un seguimiento de nuestra eficacia. Las medidas clave fueron:
- Propensión a unirse
- Ofreciendo tasas de conversión más eficientes desde la solicitud hasta el alistamiento
- Aumentar las cifras de consecución de objetivos de reclutamiento
- Aumentar la finalización de solicitudes en línea
- Objetivos demográficos específicos de reclutamiento de candidatos de alto valor
Es importante destacar que, a lo largo de los años de este estudio de caso, el nivel de seguimiento y el enfoque en los datos ha seguido mejorando. A medida que se dispone de más datos, esto realmente está afectando nuestra capacidad de mejorar continuamente nuestro trabajo. Debido a esto, creo que, como industria, debemos redefinir las expectativas sobre cuán perfectas deben ser las cosas para el lanzamiento y seguir un enfoque de estilo de lanzamiento más suave como lo hacen las empresas de tecnología, adaptándose y mejorando a medida que avanzan.
¿Cómo fue recibido el relanzamiento por los actuales empleados de ADF?
AB: Si bien no es una medida del éxito del trabajo, según algunas anécdotas, el trabajo ha sido recibido con orgullo. A menudo, escuchamos sobre interacciones positivas que el personal militar tiene dentro de sus propias comunidades cuando ven modelos positivos para los jóvenes australianos. Más allá de esto, los militares son un grupo de personas bastante pragmáticas y están entusiasmados de que estemos alcanzando los objetivos de reclutamiento. A diferencia de los objetivos de ventas, si no los cumplimos, podría ponerse en riesgo la capacidad de los Servicios para funcionar de manera efectiva, por lo que al ver que hemos logrado resultados récord, ¡todos están muy contentos!
¿Cuál fue el mayor desafío al que te enfrentaste mientras trabajabas en este proyecto? ¿Cómo pudiste superarlo?
AB: Creo que sería justo decir que hemos tenido algunos; es un estudio de caso de cuatro años y había mucho trabajo por hacer. El cambio de comportamiento nunca es fácil, y dentro de eso se ve exacerbado por el importante compromiso personal que las personas deben asumir para unirse a la ADF. Por lo tanto, creo que el desafío más difícil que hemos enfrentado es mantener una estrategia consistente en todo momento: siempre ponemos al candidato en primer lugar. Si bien parece simple, ha habido momentos en los que habría sido más fácil tomar atajos y adaptar nuestro enfoque para solucionar una necesidad inmediata. Pero estamos orgullosos de decir que nos hemos mantenido honestos y continuamente enfocados en el panorama general. Si bien ha sido tentador, siempre volver a la estrategia singular ha significado que siempre estamos alineados con DFR, dentro de la agencia y, lo más importante, con la ADF. Ha sido nuestra estrella del norte y permanecer fieles a eso, aunque nuestro mayor desafío, también ha sido nuestra salvación.
¿Hay algo más que debamos saber sobre esta campaña?
AB: Para nosotros, aunque los resultados son ejemplares, sólo representan el comienzo. En los últimos cuatro años, hemos podido implementar plataformas que serán la base de un trabajo aún más increíblemente eficaz. Con estas bases sólidas, es probable que los próximos resultados sean aún más asombrosos.
En este punto del camino, sería negligente por nuestra parte no reconocer a nuestro verdadero socio en este trabajo: DFR. Todos los días, en cada tarea, han colaborado con nosotros para garantizar que hagamos el mejor trabajo posible. Su pasión por lo que hacen es contagiosa y, en pocas palabras, no podríamos haberlo hecho sin ellos. Quisiera implorar a cualquiera que lea esto que, si quiere hacer un trabajo eficaz, no puede hacerlo sin su cliente. Debe compartir la misma pasión y el mismo impulso por hacer un trabajo de primera clase que usted. No puede lograrlo por su cuenta.
¿Qué significa para ti ganar el Grand Effie?
AB: Creo que para la mayoría de las personas que trabajan en agencias hay tres premios que quieren ganar: un León, un Lápiz y un Effie. Para mí, personalmente, después de haber ganado todos estos premios, el Effie es el más importante, porque expresa un valor demostrable para nuestro cliente. Los resultados. No hay vuelta atrás. Parte de la razón por la que considero que este es el momento más destacado de mi carrera es también porque fue un estudio de caso muy largo, que abarcó tantos proyectos increíbles y trabajó con tanta gente fantástica, pasada y presente, a lo largo de los años. Este premio les pertenece a todos ellos por la increíble contribución que hicieron.
Esta entrevista se completó en nombre de Host/Havas y Defence Force Recruiting.
